（優(yōu)秀）kpi

kpi1

　　1靜態(tài)需求

　　靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應(yīng)的培訓(xùn)課程，它是針對組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時(shí)存在的。

　　注意：靜態(tài)需求與人無關(guān)。

　　2動(dòng)態(tài)需求

　　動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求之間的差距所對應(yīng)的培訓(xùn)課程。

　　注意：我們常說的員工培訓(xùn)需求其實(shí)就是動(dòng)態(tài)需求。

　　3需求人次數(shù)

　　需求總?cè)舜螖?shù)：單位內(nèi)所有靜態(tài)需求和個(gè)人發(fā)展需求的人次總和，它包含所有已完成、免除和未培訓(xùn)的需求人次數(shù)。

　　動(dòng)態(tài)需求人次數(shù)：單位內(nèi)動(dòng)態(tài)需求人次數(shù)總和。一般來說，它僅包含未培訓(xùn)的需求人次數(shù)。

　　4人均需求小時(shí)

　　員工培訓(xùn)需求(靜態(tài)需求+發(fā)展需求)的課時(shí)總和(含已完成、未完成及免除)÷員工總數(shù)

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算。

　　5人均動(dòng)態(tài)需求小時(shí)

　　單位內(nèi)員工未完成的培訓(xùn)需求課時(shí)總和÷員工總數(shù)

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算。

　　6需求完成率

　　定義中已完成的需求(包括已完成的及免除的)人次數(shù)÷總培訓(xùn)需求(包括靜態(tài)需求和員工發(fā)展)人次數(shù)(含已完成、未完成及免除)%

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型或課程等為單位進(jìn)行計(jì)算;可與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向比較。

　　7人均培訓(xùn)小時(shí)

　　在規(guī)定時(shí)間段內(nèi)，單位內(nèi)員工實(shí)際的培訓(xùn)小時(shí)(僅含已完成的培訓(xùn)，不包括免除的)的.課時(shí)總和÷在該時(shí)間段內(nèi)單位員工的平均總?cè)藬?shù)

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算;與時(shí)間段有關(guān)。

　　8培訓(xùn)百分比

　　培訓(xùn)時(shí)間(天/小時(shí))÷總工作時(shí)間(天/小時(shí))%

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算，可與同行業(yè)進(jìn)行比較。參考值：1.5-3.5%，與行業(yè)有關(guān)系，同時(shí)與公司發(fā)展階段也有關(guān)系。

　　9培訓(xùn)普及率

　　某一時(shí)間段內(nèi)參加過培訓(xùn)的人數(shù)(非人次數(shù))/總?cè)藬?shù)%

　　注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算;任何人無論在該時(shí)間段內(nèi)參加過多少次培訓(xùn)，只能統(tǒng)計(jì)一次;可與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向比較，也可與同行進(jìn)行比較;結(jié)果永遠(yuǎn)小于100%。

　　10顯性成本

　　員工培訓(xùn)時(shí)，公司要付出去的成本。

　　注意：它又分兩塊：培訓(xùn)師費(fèi)用，學(xué)員的學(xué)費(fèi)、場地費(fèi)，禮品等。可以以部門、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進(jìn)行計(jì)算。

　　11隱性成本

　　員工培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)小時(shí)折算成的工資。

　　注意：可以以部門、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進(jìn)行計(jì)算。

　　12講師負(fù)荷

　　講師培訓(xùn)時(shí)間(天/小時(shí))/講師總工作時(shí)間(天/小時(shí))%

　　注意：預(yù)算、計(jì)劃、實(shí)施的都可用來衡量講師的工作量，通常橫向比較，均衡講師間的負(fù)荷。

　　13平均滿意度

　　培訓(xùn)評估的滿意度的平均分。

　　注意：可以按課程比較，也可以按講師比較。

kpi2

　　一、考核目的

　　為推進(jìn)公司新藥上市的順利開展，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，建立、完善績效考核的激勵(lì)機(jī)制，制定本績效考核方案。

　　二、考核原則

　　以新藥順利上市為導(dǎo)向；以核心能力提升為根本；以戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為基準(zhǔn)�？己酥笜�(biāo)符合實(shí)際；衡量標(biāo)準(zhǔn)有據(jù)可尋；獎(jiǎng)懲條例公正、清晰；評估操作簡便易行。

　　三、績效考核

　　關(guān)于研發(fā)部經(jīng)理的績效考核，考核周期為每半年考核一次（上半年和考核），分別占績效工資總額的40%和60%。

　　四、考評日期

　　1、7月1日前，請認(rèn)真總結(jié)上半年工作，并在考核表“完成情況”欄填寫，報(bào)直接上級考評。

　　2、12月31日，直接上級對研發(fā)部的上半年績效進(jìn)行考評（原則上，考評分不超過董事長對直接上級研發(fā)KPI的考評分），并將考評情況反饋被考評人。

　　五、績效KPI考核

　　（一）KPI考核

　�。ǘ�）考核說明：1、2、3、4、上述考核涉及提交書面報(bào)告的.，須抄送人力資源部備案。

　　上述所有項(xiàng)目考核減分扣完即止、不倒扣分；加分不超過該項(xiàng)分值的50%�？冃ЧべY＝績效工資基數(shù)績效考核系數(shù)�？冃Э己讼禂�(shù)與績效考核分對應(yīng)關(guān)系如下：

　　以上考核分分，系數(shù)，應(yīng)發(fā)金額為：元。

kpi3

　　真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過年初進(jìn)行績效計(jì)劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標(biāo)。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標(biāo)最終完成情況的考評，而應(yīng)是對績效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日�；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。這個(gè)周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價(jià)方法，進(jìn)行績效評估與考核，并進(jìn)行正確的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　績效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，是保證績效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問題。在設(shè)計(jì)績效管理體系的同時(shí)，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)同步為各級員工設(shè)計(jì)了與績效掛鉤的薪酬體系。

　　通�？冃ЫY(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面：

　　1.工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）

　　2.績效獎(jiǎng)金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）

　　3.職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績效評估的分?jǐn)?shù)級別較低時(shí)，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動(dòng)計(jì)劃。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對性的培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。

　　對那些績效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績效和能力的意識(shí)，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。

　　4.其他獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長和激勵(lì)性獎(jiǎng)金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎(jiǎng)勵(lì)的.激勵(lì)作用。

　　在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的方式。實(shí)現(xiàn)以工資增長和績效獎(jiǎng)金為主要獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)手段，配合其他獎(jiǎng)勵(lì)方式，并給獎(jiǎng)勵(lì)配備一個(gè)連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎(jiǎng)勵(lì)的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績效工資的制約作用。下面對其他獎(jiǎng)勵(lì)方式作一簡要的介紹：了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式，以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，是實(shí)施有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。從廣義角度講，可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類：

　　一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)。包括工資增長、績效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表揚(yáng)。

　　二類是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括員工對自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱號(hào)，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。

　　以上講的獎(jiǎng)勵(lì)的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎(jiǎng)勵(lì)需求選擇不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這樣才能達(dá)到真正激勵(lì)的目的，也就是說要獎(jiǎng)勵(lì)正確的東西，獎(jiǎng)勵(lì)員工希望得到的東西，就是我們在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)該遵循的一個(gè)原則。另外在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識(shí)局限于績效最好的員工上；獎(jiǎng)勵(lì)還要具體、及時(shí)。

　　績效計(jì)劃修訂

　　由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標(biāo)也會(huì)作相應(yīng)的調(diào)整�？冃Э己送瓿珊�，在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對績效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾個(gè)方面考慮：

　　1.績效計(jì)劃的績效考核內(nèi)容（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定）

　　找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動(dòng)內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動(dòng)內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因?yàn)橥瓿稍摻Y(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會(huì)反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。

　　2.績效計(jì)劃目標(biāo)值（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn)）

　　根據(jù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對下一年績效計(jì)劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。

　　3.績效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績效考核與回報(bào)方法。

　　對指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗(yàn)證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，對績效計(jì)劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績效計(jì)劃的運(yùn)行。

kpi4

　　縮小經(jīng)營單元、從大組織變成小團(tuán)隊(duì)、去KpI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，變績效考核為勞動(dòng)態(tài)度或者責(zé)任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企 業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么，甚至連業(yè)務(wù)在哪里都不確定的時(shí)候，基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān) 鍵崗位和關(guān)鍵目標(biāo)的KpI自然就沒有實(shí)施的基礎(chǔ)。

　　在實(shí)踐中產(chǎn)生的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新�！叭�KpI”、小團(tuán)隊(duì)、全員項(xiàng)目制等當(dāng)前涌現(xiàn)出來 的一些管理手段和方法，首先是使人基于價(jià)值發(fā)揮內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì);小團(tuán)隊(duì)則可發(fā)揮美軍“三人戰(zhàn)斗小組”般的 高度機(jī)動(dòng)靈活性，以快速響應(yīng)瞬息萬變的市場、捕捉難以察覺的商業(yè)機(jī)會(huì)。那么，去KpI之后，如何發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，讓小團(tuán)隊(duì)做出大事業(yè)?且看百度的探索實(shí) 踐。

　　業(yè)務(wù)不確定逼組織“去KpI”

　　當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務(wù)，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。

　　有趣的是，在“互聯(lián)網(wǎng)化”的路上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者的業(yè)務(wù)模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時(shí)，兩種類型企業(yè)的業(yè)務(wù)方向 也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉(zhuǎn)變。百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋稱這種轉(zhuǎn)變?yōu)椋簭摹爸改膬捍蚰膬骸保�變成“打哪兒指打兒”�?/p>

　　在由中智外企服務(wù)公司舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理”研討會(huì)上，楊洋講述了百度“去KpI”以及小團(tuán)隊(duì)的探索實(shí)踐。

　　在百度的3萬余名員工中，最多時(shí)有數(shù)千個(gè)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作。這些團(tuán)隊(duì)從組織的角度來說是不穩(wěn)定、無序的。它們會(huì)隨著目標(biāo)的調(diào)整而不斷整合，或打散，或再組合。 因?yàn)楫?dāng)企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務(wù)將產(chǎn)自哪里時(shí)，這些小團(tuán)隊(duì)就是小偵察隊(duì)、尖刀。他們會(huì)從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯(cuò)、快速嘗 試，在嘗試的過程中盡快找到方向和任務(wù)，基于此再進(jìn)行組織和分工。

　　在這種狀態(tài)下，KpI顯然沒有用武之地了。因?yàn)檎l也無法事先確定任務(wù)指標(biāo)，基于固定的崗位和職責(zé)去衡量一個(gè)人的工作業(yè)績。

　　當(dāng)然，在這種狀態(tài)下，組織對人的要求也發(fā)生了變化。

　　簡單概括，從專業(yè)型人才到復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變。那些既能深入了解某個(gè)行業(yè)、有專業(yè)知識(shí)，又有視野、有創(chuàng)新能力、有整合資源能力的人是團(tuán)隊(duì)所渴求的。也可以 說，過去所被稱道的依據(jù)崗位和任務(wù)、發(fā)揚(yáng)“螺絲釘”精神的人才在小團(tuán)隊(duì)模式中反而不適用。在不確定業(yè)務(wù)模式下的組織起來的'小團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)人可能都是一個(gè)創(chuàng) 新源動(dòng)力、是一個(gè)突破口。

　　過去那種依靠“一把手”、領(lǐng)軍人物的智慧帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。每個(gè)人都可能成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物、每個(gè)人的職責(zé)都隨時(shí)可能發(fā)生變化。

　　當(dāng)這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。

　　那么，“去KpI”之后，究竟怎么評價(jià)人的價(jià)值?人力資源管理專家劉向明認(rèn)為有兩種方式。一個(gè)是360度評估。一個(gè)人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團(tuán) 隊(duì)內(nèi)部、合作部門的人相互評價(jià)，基本能比較準(zhǔn)確地反映出一個(gè)人的真實(shí)表現(xiàn)。另一個(gè)是全員項(xiàng)目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒有職位和身份，所有人都 是工程師。那一個(gè)人要干什么、能干些什么，取決于有沒有人來組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)、發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目。如果在一定的時(shí)間內(nèi)，兩者都 做不到，他自然而然就沒有繼續(xù)待在這個(gè)組織的價(jià)值了。

　　沒有考核，小團(tuán)隊(duì)如何成功?

　　當(dāng)對人的考核指標(biāo)不存在之后，小團(tuán)隊(duì)如何組織、運(yùn)行，發(fā)揮它的靈活和高效?

　　先看一個(gè)小故事。在百度的一個(gè)內(nèi)部討論會(huì)上，兩個(gè)部門的總監(jiān)坐在了一起，一個(gè)是負(fù)責(zé)商務(wù)拓展的，另一個(gè)負(fù)責(zé)后臺(tái)技術(shù)。起初談話很尷尬，因?yàn)閮蓚�(gè)人的業(yè)務(wù) 完全沒有交集，但是15分鐘后，兩位總監(jiān)開始了熱烈的討論。原來在交談中發(fā)現(xiàn)，商務(wù)拓展總監(jiān)的合作伙伴正在做的事情和百度后臺(tái)技術(shù)所能提供的服務(wù)緊密相 關(guān)，于是他們商討應(yīng)該合作一個(gè)項(xiàng)目，組成一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)，把上述的“相關(guān)性”擴(kuò)展成百度的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。

　　這個(gè)小故事說明，小團(tuán)隊(duì)組建或 成功的要素之一是共同的目標(biāo)。在人才成長中有個(gè)“702010定律”，團(tuán)隊(duì)組合同樣有個(gè)“721原則”�！�7”，是今年的核心目標(biāo);“2”，是明年要做的 事情，今年就要做儲(chǔ)備的;“1”，是創(chuàng)新和探索。目前，還看不清晰有沒有機(jī)會(huì)，但這個(gè)方向可能有機(jī)會(huì)，所以要去嘗試和探索。

　　據(jù)楊洋稱，百度內(nèi)部進(jìn)行了3年的跟蹤研究，把成功的小團(tuán)隊(duì)歸納為具備四個(gè)核心要素，或者是核心能力。

　　第一，堅(jiān)定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不是來自考核指標(biāo)要求的，而是大家的共同期望和認(rèn)可，堅(jiān)定相信這個(gè)目標(biāo)有價(jià)值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶、能創(chuàng)造價(jià)值的。在這個(gè)目標(biāo)下大家凝聚在一起，不輕言放棄。

　　第二，打破常規(guī)。打破常規(guī)思維和常規(guī)模式，用“彎道超車”的冒險(xiǎn)精神和高超技術(shù)，創(chuàng)新性的思路和方式方法，發(fā)現(xiàn)或制造新的用戶“痛點(diǎn)”、新的“剛需”。

　　第三，集體智慧。今天已經(jīng)不是靠個(gè)人所擁有的智慧和資源就能取得絕對制勝點(diǎn)的時(shí)代，不僅如此，個(gè)人的智慧和經(jīng)驗(yàn)有時(shí)候反而會(huì)成為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和突破的障 礙。因?yàn)樗鼈兒芸赡軙?huì)一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過來，遇到困難和瓶頸的時(shí)候，請內(nèi)外部的牛人來坐到一起，復(fù)盤、開研討會(huì)、知識(shí)碰撞，依靠群 體智慧尋找解決問題的靈感，發(fā)現(xiàn)新亮點(diǎn)。

　　第四，實(shí)現(xiàn)共贏。實(shí)現(xiàn)共贏體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面。內(nèi)部的共贏，更多指的是團(tuán)隊(duì)成員之間 的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務(wù)、尋找清晰方向的時(shí)候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對方是為這個(gè)方向努力的，如此才能沒有顧忌的討論、甚至是爭執(zhí)， 在看似無序的合作中找到一致的方向。

　　這是百度的探索，從中可以看出，去KpI之后，組織方式其實(shí)發(fā)生了變化。過去的組織方式是以資源分 配為基礎(chǔ)的，先分配資源、確定任務(wù)目標(biāo)，再去組建隊(duì)伍。百度的小團(tuán)隊(duì)組織，是把人作為重要的資源投入，當(dāng)人在共同目標(biāo)下聚合后，再支持相應(yīng)的資源，幫助他 們?nèi)�尋找任�?wù)目標(biāo)，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)價(jià)值和自身價(jià)值。

　　不過，人力資源管理專家劉向明則提出一個(gè)“去KpI”之前的問題，即企業(yè)組織有沒有支撐“去KpI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個(gè)類似于行業(yè)協(xié)會(huì)的平臺(tái)，容許很多個(gè)創(chuàng)業(yè)型的團(tuán)隊(duì)在上面奔跑?

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　　一、總則

　　1.為激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的主動(dòng)性，積極地爭創(chuàng)效益，確保公司產(chǎn)品、服務(wù)滿足客戶的需求。

　　2.本方案適用于業(yè)務(wù)二部。

　　二、總體目標(biāo)

　　1. 激發(fā)業(yè)務(wù)人員積極性，確立工作量和工作成果的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成一支有戰(zhàn)斗力的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。

　　2. 以崗位考核為依據(jù)，以績效工資考核其工作完成情況及工作業(yè)績。

　　3. 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立業(yè)務(wù)和管理技巧培訓(xùn)和交流制度。每周五定時(shí)召開業(yè)務(wù)匯報(bào)交流會(huì)，每月30號(hào)各組長召開小組會(huì)議進(jìn)行工作總結(jié)，每季度進(jìn)行季度匯總，每半年進(jìn)行半年總結(jié)，每年對上一年業(yè)績進(jìn)行評估，獎(jiǎng)懲明確。

　　三、考核原則

　　1. 試用期（3個(gè)月）內(nèi)業(yè)務(wù)員以平臺(tái)數(shù)據(jù)為考核依據(jù)。

　　2. 正式員工以每月業(yè)績作為考核依據(jù)（員工業(yè)績由各組組長制定，業(yè)績目標(biāo)與底薪掛鉤，業(yè)績完成比例于績效考核基準(zhǔn)金掛鉤，參照上一年度預(yù)訂的業(yè)績，50%的遞增作為下年考核標(biāo)準(zhǔn)，最低遞增率不得低于30%）。

　　3. 管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)為當(dāng)月團(tuán)隊(duì)總績效。

　　4. 績效考核的基準(zhǔn)金為工資中績效部分。

　　四、評分原則

　　實(shí)事求是、客觀、公平、公開，嚴(yán)肅。當(dāng)月考核及時(shí)公布互相監(jiān)督，如有錯(cuò)漏及時(shí)指出。

　　五、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標(biāo))

　　試用期：（三個(gè)月內(nèi)），每月30號(hào)下午2點(diǎn)統(tǒng)計(jì)

　　1. 由各組組長負(fù)責(zé)每周一檢查，需上傳每月400個(gè)產(chǎn)品到中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺(tái)。每40個(gè)為5分，共50分封頂，上傳產(chǎn)品需符合指定的`標(biāo)準(zhǔn)。

　　2. 中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺(tái)詢盤量需要達(dá)到30天40封，報(bào)RFQ算做詢盤在內(nèi)。由后臺(tái)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，每個(gè)為0.5分，共20分封頂。

　　3. 30天需發(fā)送開發(fā)信及回復(fù)客戶信件達(dá)30封或者新客戶回復(fù)數(shù)5個(gè)，同一個(gè)客戶算一個(gè)，由后臺(tái)及富通統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為評判依據(jù)。每封郵件計(jì)1分共30分封頂

　　4. 一個(gè)月內(nèi)出一個(gè)生產(chǎn)單額外加10分，出樣品單加5分，加分不設(shè)限。

　　正式員工：（預(yù)訂業(yè)績月均值考核基數(shù)USD /月，年業(yè)績考核不得低于預(yù)訂總業(yè)績的60%)

　　1. 由各組組長負(fù)責(zé)每周五檢查，需上傳每月20個(gè)新產(chǎn)品到中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺(tái)。每個(gè)為1分，共20分封頂，上傳產(chǎn)品需需符合指定的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2. 中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺(tái)詢盤量需要達(dá)到30天100封或客戶回復(fù)數(shù)達(dá)到10個(gè)（相同客戶計(jì)入一次），由后臺(tái)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，每月底統(tǒng)計(jì)1次每個(gè)為0.2分，共20分封頂。

　　3. 新開發(fā)客戶一個(gè)計(jì)10分，上不設(shè)限

　　4. 每月保底樣品單2個(gè)：每個(gè)5分，共10分

　　5. 每月保底生產(chǎn)單2個(gè)：每個(gè)5分，共10分

　　6. 當(dāng)月業(yè)績30分，核算標(biāo)準(zhǔn)為預(yù)定業(yè)績達(dá)標(biāo)或者當(dāng)月個(gè)人凈利潤達(dá)到RMB10000（扣除產(chǎn)品，工資單上底薪及績效部分的利潤），如業(yè)務(wù)員A業(yè)績考核基數(shù)為USD10000,當(dāng)月完成USD5000，占比50%，績效工資1550元，30*50%=15分；以此類推。

　　管理人員以當(dāng)月團(tuán)隊(duì)績效為考核，

　　績效完成按百分比計(jì)算，計(jì)算分?jǐn)?shù)為如完成了100%，計(jì)100% x 100分=100分，以此類推完成 10%以下的為10分。加分不設(shè)上限，如完成200%，計(jì)200% x 100分=200分.績效按照比例發(fā)放。

　　工作范圍：

　　1. 組員當(dāng)天郵件檢查，是否全部回復(fù)完畢；下午5點(diǎn)前

　　2. 每周考核組員工作成果，如有疑難問題，當(dāng)周解決；

　　3. 每季度制定下一季度推廣計(jì)劃，并做好相關(guān)數(shù)據(jù)分析；本組中業(yè)績薄弱的業(yè)務(wù)員做好溝通

　　六、考核指標(biāo)

　　考核指標(biāo)實(shí)行層級考評，分為A,B,C,D,E,F個(gè)層次的考評。

　　評分等級定義表

　　完成業(yè)績按百分比計(jì)算，計(jì)算分?jǐn)?shù)為：

　　業(yè)務(wù)員A 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達(dá)標(biāo)20分，樣品單一個(gè)5分，生產(chǎn)單一個(gè)5分，新開發(fā)客戶數(shù)1個(gè)10分，當(dāng)月完成業(yè)績USD5000,得分15分，共計(jì)75分，屬于D級，系數(shù)0.8，績效考核基準(zhǔn)金為1450元，該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績效工資為1450*0.8=1160.

　　業(yè)務(wù)員B 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達(dá)標(biāo)20分，樣品單2個(gè)10分，生產(chǎn)單2個(gè)10分，新開發(fā)客戶數(shù)2個(gè)，20分，當(dāng)月完成業(yè)績USD12000（假設(shè)該業(yè)務(wù)員預(yù)定每月業(yè)績USD10000,業(yè)績考核得分36分），共計(jì)116分，屬于A級，績效考核基準(zhǔn)金為1450元，那么該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績效工資為1450*1.2=20xx.

　　七、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

　　1.業(yè)務(wù)人員采用“基本工資＋績效考核基準(zhǔn)金×（當(dāng)月考核系數(shù)）＋業(yè)務(wù)提成+超額利潤”的薪酬體系。

　　八、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標(biāo)表)

　　試用期：試用期3個(gè)月

　　正式員工： 考核基數(shù)： 當(dāng)月業(yè)績： 目標(biāo)業(yè)績：

　　備注：樣品單及生產(chǎn)單要每天先交由各組組長

　　1. 個(gè)人業(yè)績?nèi)�年達(dá)標(biāo)，退還當(dāng)年內(nèi)所扣績效，請注意保存每個(gè)月留底工資單，以備年底合帳。

　　2. 全年部門業(yè)績達(dá)標(biāo)，其中小組全年業(yè)績超額完成預(yù)定業(yè)績，并且全年總利潤達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的，部門獎(jiǎng)勵(lì)該小組1萬元人民幣；全年小組業(yè)績達(dá)標(biāo)并超額完成50%以上的，并且全年總利潤達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的，部門獎(jiǎng)勵(lì)2萬元人民幣；

　　3. 處理客戶售后及投訴的，如因自身原因，未及時(shí)檢查貨物，以及跟蹤物流引發(fā)的客戶投訴，退款需要自己承擔(dān)責(zé)任，在下月工資中予以扣除。如確實(shí)是物流，客戶自身原因?qū)е碌耐素浲丝�，需業(yè)務(wù)組長審核后報(bào)請經(jīng)理審核批準(zhǔn)。

　　4. 業(yè)績連續(xù)三月無進(jìn)展，連續(xù)6月不達(dá)標(biāo)的考慮轉(zhuǎn)崗或辭退；小組團(tuán)隊(duì)業(yè)績連續(xù)6個(gè)月無法達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，可由公司協(xié)調(diào)其他組長代為管理；

　　5. 在公司未服務(wù)滿當(dāng)年一年/違反公司規(guī)定被公司開除的，無權(quán)享受公司給予的年終福利和其他補(bǔ)貼；

　　6. 低于利潤點(diǎn)的比例，單價(jià)里不得出現(xiàn)溢價(jià)部分；

　　7. 利潤點(diǎn)低于抽成點(diǎn)數(shù)的，抽成不計(jì)；例如訂單抽成為1%，訂單利潤小于1%，抽成不計(jì)；訂單特別巨大且利潤低于抽成點(diǎn)，扣除產(chǎn)品成本，員工薪水，提成等人工之后，同公司對分利潤；

　　8. 外調(diào)產(chǎn)品中產(chǎn)品金額大于USD10000的，需要正式開票。如工廠無法開票的，須將買單等其他費(fèi)用核算入成本。

　　9. 日常操作金額低于USD1000美金的，利潤可由組長協(xié)調(diào)；各小組組員有疑問的，先通過組內(nèi)解決，無法解決的，由組長統(tǒng)一匯報(bào)；

　　10. 無論是外調(diào)產(chǎn)品還是本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，做到樣品與樣品單要求匹配，大貨與樣品匹配。

　　A. 貨物直接外工廠出貨的，須寄產(chǎn)前樣回來確認(rèn)無重大偏差的，安排出貨；

　　B. 貨物回到辦公室出貨的，須比對樣品確認(rèn)無重大偏差的，安排出貨；

　　C. 貨物寄回但是數(shù)量巨大，無法到公司驗(yàn)貨的，發(fā)往老董工廠幫忙驗(yàn)貨無誤之后出貨，下單之前做好相關(guān)驗(yàn)貨時(shí)間和手工費(fèi)用核算；如業(yè)務(wù)人員認(rèn)為無需驗(yàn)貨，可直接出貨，貨物出往客戶處之后，客戶投訴或拒收的，由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)處理好與客戶的溝通和善后工作；問題訂單針對投訴內(nèi)容 ，劃分責(zé)任計(jì)入考核；

　　D. 貨物數(shù)量巨大，無法回福州驗(yàn)貨，需要外聘驗(yàn)貨公司驗(yàn)貨，下單之前做好驗(yàn)貨時(shí)間和驗(yàn)貨費(fèi)用核算，并與客戶做好溝通；

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　　一、目的：

　　以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則；以銷售業(yè)績和潛力來拉升收入水平，充分調(diào)動(dòng)銷售用心性，創(chuàng)造更大業(yè)績，共創(chuàng)公司和個(gè)人雙贏局面。

　　二、實(shí)施：

　　1、銷售人員入職后，可參照銷售部6個(gè)級別制定個(gè)人晉升規(guī)劃；銷售人員的工作潛力、態(tài)度對應(yīng)銷售級別；銷售級別對應(yīng)銷售底薪、崗位工資、績效工資。如考核、業(yè)績突出者，可提前或破格晉級。如考核、業(yè)績連續(xù)三個(gè)月不合格，做降一級處理或自動(dòng)離職。

　　2、1-4等級參照銷售員考核細(xì)則，由銷售經(jīng)理對1-4等級組員進(jìn)行月度考核。5-6等級參照銷售管理層考核細(xì)則，由銷售總監(jiān)（或總經(jīng)理）對銷售經(jīng)理（第5級別）進(jìn)行季度考核；由總經(jīng)理對銷售總監(jiān)（第6等級）進(jìn)行季度考核。

　　三、管理標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、公司將會(huì)在每年的2月份公布銷售任務(wù)的定量，銷售經(jīng)理可根據(jù)淡、旺季之分分配銷售任務(wù)，并根據(jù)制定的銷售任務(wù)對銷售人員進(jìn)行業(yè)績考核。

　　2、銷售人員行為考核：

　�。�1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他規(guī)定

　�。�2）履行本部門工作任務(wù)及主管安排的臨時(shí)任務(wù)

　　3、出差（出差申請表見附件表2）：銷售人員每月市內(nèi)出差至少二次、每季度外省市出差至少二次。出差前需填寫《出差申請報(bào)告》，明確出差計(jì)劃及達(dá)成目的，并做好出差預(yù)算。不能完成出差任務(wù)的，績效工資按60%發(fā)放。出差回來后后需要遞交出差報(bào)告（拜訪客戶，完成任務(wù)），也可組織開會(huì)交流出差心得。

　　四、銷售部人員級別分類（共6級）

　　1、實(shí)習(xí)銷售：（一般為入職2個(gè)月，主要以培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)及銷售技巧為主）。熱愛銷售、能主動(dòng)學(xué)習(xí)并理解產(chǎn)品知識(shí)，能吃苦。能獨(dú)立主動(dòng)收集、分析客戶。

　　2、初級銷售：（一般為入職第3-6個(gè)月），熟悉產(chǎn)品知識(shí)、銷售知識(shí)，溝通潛力強(qiáng)，能獨(dú)立完成銷售流程。開始創(chuàng)造銷售業(yè)績。

　　3、合格銷售：（6個(gè)月后），精通產(chǎn)品知識(shí)、銷售知識(shí)。公關(guān)潛力強(qiáng)，善于維護(hù)客戶關(guān)系。年度能完成200萬元銷售任務(wù)。

　　4、優(yōu)秀銷售：（6個(gè)月后），精通產(chǎn)品知識(shí)、銷售知識(shí)。公關(guān)潛力強(qiáng)，善于維護(hù)客戶關(guān)系。年度能完成350萬元銷售任務(wù)。

　　5、銷售經(jīng)理：具備培養(yǎng)、管理銷售團(tuán)隊(duì)的潛力，對業(yè)務(wù)有效協(xié)調(diào)。能用心開拓市場渠道，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)有效完成區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)銷售額每年800萬以上。

　　6、銷售總監(jiān)：精通營銷流程、營銷知識(shí)。高效組建、培訓(xùn)管理銷售團(tuán)隊(duì)�？茖W(xué)、客觀的安排組員分布及銷售區(qū)域劃分。制定營銷計(jì)劃，帶來整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成年銷售目標(biāo)。銷售團(tuán)隊(duì)全年銷售額1400萬以上。

　　五、銷售人員薪資構(gòu)成（根據(jù)等級由底薪、崗位工資、績效工資、提成構(gòu)成）；：

　　1、底薪：根據(jù)勞動(dòng)法按21.75天計(jì)算，按照實(shí)際出勤計(jì)算；

　　2、崗位工資：

　　（a)根據(jù)銷售個(gè)人狀況制定如：專業(yè)性、學(xué)歷、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等因素，在原有基礎(chǔ)上增加。如本行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)1年以上+300、3年以上+500；碩士本專業(yè)學(xué)歷+200；本科本專業(yè)學(xué)歷+100；其他特殊狀況商議而定。

　　(b)《崗位工資標(biāo)準(zhǔn)》按完成程度對應(yīng)折扣拿崗位工資，最低為0，最高為100%。

　　銷售員未到達(dá)個(gè)人凈銷售任務(wù)的70%，僅有底薪+崗位工資。每月5日發(fā)放月薪=底薪+崗位工資+績效工資；崗位工資及績效工資發(fā)放

　　標(biāo)準(zhǔn)見表一《銷售等級任務(wù)表》；

　　3、績效工資：

　�。╝）銷售員按照1-4級別考核，銷售經(jīng)理、總監(jiān)按照5-6級別考核；

　�。╞）上季度回款率＜60%，下季度績效工資減半發(fā)放，回款后全額發(fā)放。

　�。�4、提成：

　�。╝）銷售利潤=（銷售收入—銷售成本—運(yùn)輸費(fèi)用—其他費(fèi)用(個(gè)人費(fèi)用+30%公攤費(fèi)用)*(1~26%)；（公攤費(fèi)用指行政部費(fèi)用+人員工資費(fèi)用，銷售部按照人員均攤）

　�。╞）個(gè)人凈銷售任務(wù)指：實(shí)際產(chǎn)品銷售額（扣除客戶mission)4、銷售經(jīng)理在月底統(tǒng)計(jì)銷售人員的銷售任務(wù)完成狀況，完成當(dāng)月銷售任務(wù)考核的，發(fā)放績效工資；如整年度中某幾個(gè)月未完成，但年度完成整年銷售任務(wù)，公司在年底一次性補(bǔ)足績效工資。

　　表一《銷售等級任務(wù)表》

　　六、提成結(jié)算方式：

　　1、20xx年銷售目標(biāo)，全年20xx萬。

　　推薦分配（銷售經(jīng)理可按照部門實(shí)際狀況，制定全年分配比例，完成年銷售目標(biāo)1000萬組）：

　　2、提成計(jì)算產(chǎn)品：

　�。�1）對專項(xiàng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的專人務(wù)必制定產(chǎn)品小冊子（按照標(biāo)準(zhǔn)格式）。如專項(xiàng)產(chǎn)品更新不及時(shí)、長期不開拓專項(xiàng)產(chǎn)品市場者，公司和銷售主管商議，可重新制定專項(xiàng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

　　3、結(jié)算方式：

　　隔月由財(cái)務(wù)部核算，貨款未收回部分暫不結(jié)算，直至貨款100%全部回收；貨物發(fā)貨后，銷售員催收貨款。超過發(fā)貨日

　　期3個(gè)月后的.回款，銀行利息部分在個(gè)人提成內(nèi)扣除。

　�。�1）銀行利息=當(dāng)年銀行利率×實(shí)際天數(shù)（發(fā)貨后三個(gè)月開始計(jì)算利息）

　�。�2）列出回款期長的客戶清單：銷售帶給名單，財(cái)務(wù)核對，如回款周期長的客戶今后報(bào)價(jià)基數(shù)需適當(dāng)上調(diào)。

　　4、計(jì)算方式：

　　銷售提成=（銷售價(jià)格-PO價(jià)格-銷售成本（含運(yùn)輸費(fèi)用、快遞費(fèi)用、銷售個(gè)人費(fèi)用、發(fā)貨后三個(gè)月后銀行利率）-公攤費(fèi)用(30%)×提成比例(20~25%)；

　　（1）公攤費(fèi)用指配合銷售部門人員費(fèi)用如采購、市場商務(wù)、行政財(cái)務(wù)等人員工資費(fèi)用，銷售部按照人員均攤30%公攤部分

　�。�2）100%完成銷售目標(biāo)，提成比例為25%；70%完成銷售目標(biāo)，提成比例為20%。

　　5、發(fā)放方式：

　�。�1）每年的7月、次年的1月發(fā)放提成銷售提成。

　�。�2）個(gè)人離職一個(gè)月后的回款將計(jì)入公司，不發(fā)放個(gè)人提成。

　　七、激勵(lì)制度：

　　為了活躍銷售員的競爭氛圍，提高銷售用心營銷，創(chuàng)造沖鋒式的戰(zhàn)斗力，特設(shè)五種激勵(lì)方法：

　　1、月銷售冠軍獎(jiǎng)，每月從銷售人員中評選出一名月銷售冠軍，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予300元獎(jiǎng)勵(lì)（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　2、季度銷售冠軍獎(jiǎng)，每季度從銷售人員中評選出一名銷售冠軍，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予800元獎(jiǎng)勵(lì)（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　3、年度銷售冠軍獎(jiǎng)，每月從銷售人員中評選出一名年銷售冠軍，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予20xx元獎(jiǎng)勵(lì)（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；

　　4、銷售經(jīng)理如超額完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)（200萬季度）的15%，獲優(yōu)秀經(jīng)理獎(jiǎng)，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予20xx元獎(jiǎng)勵(lì)（團(tuán)隊(duì)回款率60%以上）；

　　5、銷售總監(jiān)如超額完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)（400萬季度）的20%，獲優(yōu)秀管理精英獎(jiǎng)，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予5000元獎(jiǎng)勵(lì)（團(tuán)隊(duì)回款率60%以上）；

　　注：以上銷售激勵(lì)獎(jiǎng)金統(tǒng)一在年底隨最終一個(gè)月工資發(fā)放，（如未工作到年底，獎(jiǎng)金不予發(fā)放）

　　八、實(shí)施時(shí)間：

　　本制度自20xx年3月30日起開始實(shí)施。

　　銷售部員工于年月日入職，熟知公司上述《銷售部管理制度》。

kpi7

　　一、目的

　　為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵(lì)機(jī)制，提高部門之間以及部門內(nèi)部的配合與協(xié)作能力，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，特制訂本制度。

　　二、適用范圍

　　1、適用于公司所有職能部門；

　　2、新成立的部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標(biāo)根據(jù)性質(zhì)另訂。

　　三、考核周期

　　具體周期細(xì)則參考SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　四、考核指標(biāo)

　　詳見附表1～附表3。

　　五、考核說明

　　1、部門績效考核以單獨(dú)的職能部門作為單位進(jìn)行考評，列為績效考核必考項(xiàng)目之一，占半年度績效考核權(quán)重的30%；

　　2、考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作態(tài)度等三方面，所占權(quán)重分別為：70%、15%、15%；

　　3、考評人組成為本部門、總經(jīng)辦、其他部門（取2個(gè)）三類，所占權(quán)重分別為20%、30%、25%（×2）。主要由部門第一負(fù)責(zé)人執(zhí)行考評，部門職員有發(fā)言權(quán)與建議權(quán)；

　　4、考核標(biāo)準(zhǔn)及分?jǐn)?shù)：每項(xiàng)最高分為權(quán)重欄中相對應(yīng)的百分比所對應(yīng)的數(shù)值，按實(shí)計(jì)分；

　　5、行政人事部、財(cái)務(wù)部、材料設(shè)備部、策劃部、預(yù)算部等部門為職能型部門；綜合管理部、開發(fā)部、工程部等為技術(shù)型部門；營銷部、招商部等為業(yè)績型部門；運(yùn)營部、客服部為服務(wù)型部門；

　　6、根據(jù)責(zé)任自律原則，考評部門必須在責(zé)任基礎(chǔ)上自律，對考評結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。被考核部門有權(quán)了解評價(jià)的`依據(jù)和結(jié)果，并有權(quán)向總經(jīng)辦進(jìn)行申訴；

　　7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應(yīng)根據(jù)考核的標(biāo)準(zhǔn)與要求，實(shí)事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價(jià)；

　　8、其他打分細(xì)則可參考JG—HRD SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

　　六、附則

　　1、本制度于20xx年3月1日起正式實(shí)施；

　　2、考核內(nèi)容及規(guī)則將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見；

　　3、本制度的最終解釋及修訂由行政人事部負(fù)責(zé)，未盡事宜另文規(guī)定。

　　附表1：

　　行政人事部考核表

　　考核類型：□本部門自評 □總經(jīng)辦 □其他部門

　　填表日期：xx年xx月xx日

　　附表2：

　　綜合管理部考核表

　　考核類型：□本部門自評 □總經(jīng)辦 □其他部門

　　填表日期：xx年xx月xx日

　　檔案編號(hào)：

　　填表日期：xx年xx月xx日

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　　一、考核目的

　　為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性，并強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)動(dòng)等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)。

　　二、考核對象

　　本績效考核適用于強(qiáng)銷期各個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場銷售人員考核管理

　　三、績效管理核心思想

　　1、績效管理是實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障;不是簡單的打分評級。

　　2、績效管理是促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段;不是工作負(fù)擔(dān)。

　　3、績效管理是所有管理者的基本職責(zé)之一;不僅僅是人事行政部的工作。

　　4、管理者與下屬持續(xù)的溝通是達(dá)成績效管理效果的核心。

　　四、考核的原則

　　公平、公正、公開

　　五、職責(zé)分工

　　1、公司決策層：

　　A、明確公司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)

　　B、對指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見

　　C、對既定的`指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行監(jiān)督

　　2、銷售部經(jīng)理、銷售主管：

　　A、對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

　　B、根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動(dòng)計(jì)劃

　　C、提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的建議

　　D、在過程中關(guān)注指標(biāo)的達(dá)成

　　E、對下屬員工分配任務(wù)，對既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行指導(dǎo)

　　3、員工：

　　A、按照績效要求完成本職工作

　　B、反饋方案運(yùn)行中存在的問題，并提出改善建議

　　4、人事行政部：

　　A、對績效管理方案進(jìn)行培訓(xùn)和講解

　　B、監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議

　　C、隨著公司發(fā)展，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案

　　D、進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合，上傳下達(dá)

　　六、績效管理結(jié)果及應(yīng)用

　　考核結(jié)果等級

　　以考核者的評分為基本參照，經(jīng)過加權(quán)平均后，得出最終考核分?jǐn)?shù)，考核結(jié)果共分四個(gè)等級。詳見《考核結(jié)果等級說明表》。

　　考核結(jié)果等級說明表

　　最終考核分?jǐn)?shù)等級獎(jiǎng)懲辦法

　　85100 A當(dāng)月基本工資上調(diào)100元。

　　7584 B當(dāng)月基本工資上調(diào)50元。

　　6074 C當(dāng)月基本工資不變。

　　60分以下D當(dāng)月基本工資下調(diào)50元。

　　七、具體考核指標(biāo)：(具體標(biāo)準(zhǔn)見《員工月度考核表》)

　　1、業(yè)績考評：(60分)銷售業(yè)績與業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。

　　2、能力考核(20分)知識(shí)技能、理解判斷能力、協(xié)調(diào)配合能力、提升能力

　　3、態(tài)度考核：(20分)紀(jì)律性、積極性、責(zé)任感、服務(wù)態(tài)度

　　八、獎(jiǎng)懲辦法

　　1、得分在(85100)分的員工，當(dāng)月基本工資上調(diào)100元。

　　2、得分在(7584)分的員工，當(dāng)月基本工資上調(diào)50元。

　　3、得分在(6074)分的員工，當(dāng)月基本工資不變。

　　4、得分在60分以下的員工，當(dāng)月基本工資下調(diào)100元。

　　5、對于當(dāng)月銷售提成的發(fā)放按一下公式計(jì)算：

　　當(dāng)月銷售提成金額=當(dāng)月銷售全部金額×當(dāng)月銷售目標(biāo)完成率×公司規(guī)定

　　的銷售提成比例(當(dāng)月銷售目標(biāo)完成率=當(dāng)月實(shí)際完成銷售任務(wù)÷當(dāng)月規(guī)定銷售任務(wù))

　　6、對于連續(xù)三個(gè)月銷售業(yè)績排名倒數(shù)第一的銷售人員，公司將讓其待崗一

　　個(gè)月，待崗期間的基本工資為元/月。(待崗期間有人事行政部組織對其進(jìn)行為期一個(gè)星期的'待崗培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，考核合格者可以繼續(xù)上崗;考核不合格者公司將其辭退。)從新上崗人員的基本工資/月。

　　對于連續(xù)三個(gè)月銷售業(yè)績排名第一的銷售人員，其基本工資上調(diào)元/月。

　　7、對于按規(guī)定時(shí)間完成整個(gè)項(xiàng)目銷售任務(wù)70%以前的提成比例為

　　按規(guī)定時(shí)間完成整個(gè)銷售任務(wù)70%以后的提成比例為

　　9、對于按時(shí)按規(guī)定完成銷售任務(wù)的(整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成公司規(guī)定的銷售任務(wù)以及員工個(gè)人完成個(gè)人銷售任務(wù)的)，公司將給予的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　九、附則

　　1、本辦法的最終決定、修改和廢除權(quán)屬公司決策層。

　　2、本辦法的解釋說明權(quán)屬人事行政部。

　　3、本辦法的實(shí)施時(shí)間為20xx年X月X日。

　　4、附錄《員工月度考核表》

kpi9

　　一、被考核人員

　　財(cái)務(wù)部經(jīng)理、主管、會(huì)計(jì)人員、出納

　　二、考核方法：

　　1、所有人員均采取自我述職報(bào)告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進(jìn)行。

　　2、述職報(bào)告：每月須按規(guī)定時(shí)間要求交書面述職報(bào)告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)；每年須在12月底交書面述職報(bào)告給上級主管領(lǐng)導(dǎo)。

　　3、上級評價(jià)：采用級別評價(jià)法，即直接領(lǐng)導(dǎo)初評打分、上級主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評打分的方法。

　　三、考核時(shí)間：

　　1、年度考核：所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個(gè)人全年工作述職報(bào)告及下年度個(gè)人工作計(jì)劃交直接上級，直接上級及上級主管領(lǐng)導(dǎo)于12月30日前完成上級評價(jià)并交人事行政部匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報(bào)財(cái)務(wù)部。

　　2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。

　　注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個(gè)人檔案。

　　四、考核內(nèi)容：

　　考核內(nèi)容以考核表的形式計(jì)分，具體內(nèi)容包括以下幾項(xiàng)：

　　1、崗位職責(zé)考核（考核的重點(diǎn)）：

　　指對每個(gè)管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ鳌⑼瓿缮霞壗桓度蝿?wù)的完成情況進(jìn)行評價(jià)�；�本考核要素由部門規(guī)定的工作目標(biāo)、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成，此項(xiàng)考核占總考核的70%。

　　2、能力考核：

　　指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗(yàn)性能力進(jìn)行測評。基本要素包括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗(yàn)性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等，此項(xiàng)考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。

　　3、品德考核：

　　指對達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個(gè)人修養(yǎng)等構(gòu)成，此項(xiàng)考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。

　　4、組織紀(jì)律考核：

　　指對達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的紀(jì)律性以及其他工作要求等進(jìn)行測評�；�本要素包括遵紀(jì)守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等，此項(xiàng)考核占總考核分?jǐn)?shù)的10%。

　　五、考核等級：

　　1、A級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。

　　2、B級（良好級）80—94分 工作成果達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，且成績突出。

　　3、C級（合格級）65—79分 工作成果均達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)。

　　4、D級（較差級）60—64分 工作成果未完全達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)努力可以達(dá)到。

　　5、E級（極差級）59分以下 工作成果均未達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。

　　六、考核紀(jì)律：

　　1、上級考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，不可對親自培訓(xùn)或招聘的部屬予以過高評價(jià)；上級領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。

　　2、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者，一經(jīng)查實(shí)，將給予扣分或免去全月獎(jiǎng)金。

　　3、考核工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)完成。管理人員次月1日之前未按時(shí)交總結(jié)及計(jì)劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時(shí)報(bào)送考核表的部門，扣其考核總分的15%。

　　4、扣分必須要有依據(jù)，做到認(rèn)真、客觀、公正。

　　5、弄虛作假者，一律按總分的'50%記分。

　　kpi績效考核方案示例 篇4第一條 考核目的

　　科研績效考核是研究所實(shí)施績效管理的主要內(nèi)容之一，其主要目的在于：通過定期地對各團(tuán)隊(duì)科技工作進(jìn)行回顧與評估，為各團(tuán)隊(duì)分析不足、明確方向提供依據(jù)，為研究所確定與調(diào)整發(fā)展目標(biāo)提供支持，從而促進(jìn)科研績效的提高，推動(dòng)研究所科技工作的持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，通過績效考核，為崗位聘任、績效分配、薪酬調(diào)整等人力資源管理工作提供參考和依據(jù)。

　　第二條 考核對象

　　考核對象為進(jìn)入創(chuàng)新基地的科研組織單元。其中科研組織單元應(yīng)為具有相同的科研方向、緊密的學(xué)術(shù)聯(lián)系，共同申請并統(tǒng)一使用大部分科研經(jīng)費(fèi)，協(xié)同完成大部分科研任務(wù)的單元（即通稱的“課題組”，以下簡稱團(tuán)隊(duì)）。由科研人員自主申報(bào)，部門審定，考核委員會(huì)認(rèn)定。

　　考核期內(nèi)，課題組發(fā)生分立或者整合的，分立或整合后運(yùn)行超過一年的，按新的課題組進(jìn)行考核；不足一年的，可自主選擇按照新的或原有課題組進(jìn)行考核。

　　課題組成員中，到所工作不滿一年的崗位聘任或所項(xiàng)目聘用人員可以不參加考核，其他崗位聘任和所級項(xiàng)目聘用人員均須參加考核。

　　第三條 考核周期

　　考核周期一般為兩年。研究所于考核周期結(jié)束的當(dāng)年年底或次年上半年組織科研團(tuán)隊(duì)績效考核工作。

　　第四條 考核指標(biāo)體系

　　考核指標(biāo)體系包括定量數(shù)據(jù)測評和定性指標(biāo)評估兩部分內(nèi)容。

　　定量數(shù)據(jù)測評包括經(jīng)費(fèi)與科研項(xiàng)目、學(xué)術(shù)影響與獲獎(jiǎng)情況、成果轉(zhuǎn)化、隊(duì)伍建設(shè)。根據(jù)科研數(shù)據(jù)折算為相應(yīng)得分。

　　定性指標(biāo)評估包括科技工作顯示度、目標(biāo)凝練與可持續(xù)發(fā)展、與研究所戰(zhàn)略的符合度。由定性指標(biāo)評估委員會(huì)進(jìn)行評估。

　　依據(jù)科研工作的性質(zhì)，科研團(tuán)隊(duì)分為三類，A類為高技術(shù)研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，B類為定向基礎(chǔ)研究團(tuán)隊(duì)，C類為國防科研團(tuán)隊(duì)。各團(tuán)隊(duì)可按照自身工作性質(zhì)，自主決定參加不同類型團(tuán)隊(duì)的考核。不同類型團(tuán)隊(duì)考核內(nèi)容所占的權(quán)重如下：

　　考核指標(biāo)的詳細(xì)說明見附件。

　　第五條 考核分值計(jì)算

　�。ㄒ唬┒�量數(shù)據(jù)測評

　　把團(tuán)隊(duì)定量數(shù)據(jù)測評的每一部分內(nèi)容小分相加，同一類團(tuán)隊(duì)中累計(jì)得分最高的定為該項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重值，其他團(tuán)隊(duì)則根據(jù)相應(yīng)比例折算出該部分內(nèi)容的得分。

　　例如：某A類團(tuán)隊(duì)成果轉(zhuǎn)化累計(jì)分為120分，且為所有A類團(tuán)隊(duì)中的最高者，則將它定為該項(xiàng)內(nèi)容最高得分25分，另一A類團(tuán)隊(duì)累計(jì)得分是100分，按照比例其該項(xiàng)得分為20.83分，依次類推。

　　其中，1、2、3考核項(xiàng)按照上述辦法以總分和平均分別計(jì)算得分，并以各50%的權(quán)重計(jì)算為最終得分。第4項(xiàng)按總分計(jì)算得分。

　　最后將1至4部分的得分相加即得出定量數(shù)據(jù)測評得分。

　　凡指標(biāo)中涉及人均的，均按標(biāo)準(zhǔn)人均計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)計(jì)算方法為：正高、副高、中初級每人分別記3、2、1，相加即為標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)。實(shí)有人數(shù)按參加考核的人數(shù)計(jì)算�？己似趦�(nèi)人員發(fā)生變動(dòng)的，標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)計(jì)算到變動(dòng)的月份。

　　考慮到考核的相對公平合理，當(dāng)申報(bào)某一類型團(tuán)隊(duì)少于或等于2個(gè)時(shí)，申報(bào)該類型的團(tuán)隊(duì)須選擇其它類型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。

　�。ǘ�）定性指標(biāo)評估

　　定性指標(biāo)評估由專家委員會(huì)對各評估項(xiàng)進(jìn)行分檔，對應(yīng)為相應(yīng)的得分，各項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)得分根據(jù)權(quán)重加總，即為定性指標(biāo)評估的最后得分。

　　第六條 考核等級

　�。ㄒ唬﹫F(tuán)隊(duì)考核等級

　　各科研團(tuán)隊(duì)的考核等級比例分布如下：

　　定性評估委員會(huì)在對團(tuán)隊(duì)定性評估各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分檔打分的同時(shí)，推薦一定數(shù)額的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，獲2/3（含）以上

　　委員會(huì)成員同意的團(tuán)隊(duì)可直接確定為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)（但總數(shù)不超過優(yōu)秀名額的一半）。

　　其他團(tuán)隊(duì)根據(jù)得分按團(tuán)隊(duì)類別進(jìn)行排序，按強(qiáng)制分布確定考核等級。

　�。ǘ�）參加考核的人員等級確定

　　1．團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核等級原則上與團(tuán)隊(duì)等級相同。

　　2．團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的考核等級由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人確定。團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)秀、良好的比例按照團(tuán)隊(duì)的得分依次線性遞減，由所務(wù)會(huì)核定。

　　核定辦法為：定性評估優(yōu)秀和考核總分第一名團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀比例為80%，良好團(tuán)隊(duì)排名中位團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀比例為20%、良好比例為80%，合格團(tuán)隊(duì)排名中位團(tuán)隊(duì)的良好比例為20%、合格比例為80%，其他團(tuán)隊(duì)根據(jù)得分按線性關(guān)系分別計(jì)算優(yōu)秀、良好、合格的比例。

　　良好團(tuán)隊(duì)中位以下不設(shè)置優(yōu)秀名額，合格團(tuán)隊(duì)中位以下不設(shè)置良好名額。

　　3．院士、特聘研究員原則上確定為優(yōu)秀等級，不占團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀比例名額。

　　（三）未參加考核的人員等級確定

　　新到所人員在第一年執(zhí)行等級不高于“良好”，不占團(tuán)

　　隊(duì)相應(yīng)等級的名額比例；滿一年后，可參照參加考核的成員確定考核等級，占團(tuán)隊(duì)相應(yīng)等級的名額比例。

　　第七條 考核實(shí)施

　�。ㄒ唬┛己素�(zé)任

　　考核工作由人力資源處牽頭，科技處、科研支持部密切配合，會(huì)同其它管理部門一起執(zhí)行。

　　科技處、科研支持部依據(jù)管理過程中的積累，提供給各團(tuán)隊(duì)定量數(shù)據(jù)測評中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行核查、補(bǔ)充，并由相應(yīng)管理部門審核、確認(rèn)。

　　定性指標(biāo)評估由各團(tuán)隊(duì)提供書面材料并進(jìn)行陳述，所領(lǐng)導(dǎo)、全體創(chuàng)新基地研究員和各科研部門負(fù)責(zé)人、機(jī)關(guān)各處處長組成定性指標(biāo)評估委員會(huì)，對各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估。所務(wù)會(huì)可以根據(jù)需要，邀請部分所外專家作為定性指標(biāo)評估專家。

　　績效考核仲裁小組對在評價(jià)中存在爭議的問題進(jìn)行仲裁，由所領(lǐng)導(dǎo)、科技處、人力資源處、工會(huì)等五人組成。組內(nèi)采取少數(shù)服從多數(shù)的原則。人力資源處負(fù)責(zé)考核爭議與申訴的受理。

　　所務(wù)會(huì)對考核成績及其使用、申訴處理有最終決定權(quán)。 為提高效率，考核工作主要在網(wǎng)上進(jìn)行。科研支持部負(fù)責(zé)電子考核系統(tǒng)的技術(shù)支持。

　�。ǘ�）具體程序

　　1．提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：科技處、科研支持部依據(jù)管理過程中的積累，提供給各團(tuán)隊(duì)定量數(shù)據(jù)測評中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　2．復(fù)查補(bǔ)充數(shù)據(jù)：各團(tuán)隊(duì)根據(jù)科技處、科研支持部提供的數(shù)據(jù)，進(jìn)行補(bǔ)充、復(fù)查，通過電子考核系統(tǒng)上報(bào)考核數(shù)據(jù)，并提交定性指標(biāo)評估材料。

　　3．定量數(shù)據(jù)審核：科技處、科研支持部等部門對定量數(shù)據(jù)測評指標(biāo)得分及其依據(jù)進(jìn)行最終審核。根據(jù)各部分內(nèi)容的權(quán)值比重，計(jì)算出定量數(shù)據(jù)測評的最后得分。

　　4．定性指標(biāo)評估：定性指標(biāo)評估委員會(huì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的陳述，對定性指標(biāo)評估各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，計(jì)算出定性指標(biāo)評估的最后得分。

　　5．等級評定：人力資源處匯總定量數(shù)據(jù)測評與定性指標(biāo)評估得分，即為考核的總得分，按得分高低進(jìn)行排序并評定考核等級。

　　6．公示：人力資源處將考核結(jié)果報(bào)所務(wù)會(huì)審定后，向全體團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人予以公示，接受團(tuán)隊(duì)的申訴和監(jiān)督，最終確定各團(tuán)隊(duì)的得分與排名。

　　第八條 考核結(jié)果運(yùn)用

　　績效考核結(jié)果與研究所各類資源的分配掛鉤，具體運(yùn)用

　　如下：

　�。ㄒ唬┐_定重點(diǎn)發(fā)展方向。研究所根據(jù)績效考核情況，確定和調(diào)整重點(diǎn)發(fā)展方向。各團(tuán)隊(duì)結(jié)合考核情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，明確下一步工作思路與發(fā)展目標(biāo)。

　�。ǘ�）動(dòng)態(tài)優(yōu)化科研隊(duì)伍�？己伺琶�最后10%的團(tuán)隊(duì)，研究所不再負(fù)擔(dān)其系數(shù)1的績效津貼。連續(xù)兩次排名最后10%的團(tuán)隊(duì)，原則上予以調(diào)整或解散。相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員可在所內(nèi)尋找新的接納團(tuán)隊(duì)，逾期不能找到接納團(tuán)隊(duì)的，研究所將終止或解除與其個(gè)人的聘用合同。

　　為確保該項(xiàng)工作的穩(wěn)妥性與合理性，所務(wù)會(huì)在做出調(diào)整或解散團(tuán)隊(duì)決定前，應(yīng)征求學(xué)術(shù)委員會(huì)的意見。

　�。ㄈ�）分配研究生名額�？己藘�(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，適度調(diào)增研究生招生名額；考核排名最后10%的團(tuán)隊(duì)，適度削減研究生招生名額。

　　（四）核定績效津貼數(shù)額。依據(jù)績效考核結(jié)果確定個(gè)人績效津貼數(shù)額�？冃Ы蛸N數(shù)額為績效津貼基數(shù)與各等級系數(shù)之積。研究所定期調(diào)整績效津貼基數(shù)和各等級系數(shù)。

　　第九條 考核申訴

　　如對績效考核結(jié)果有異議，團(tuán)隊(duì)有權(quán)向考核仲裁的受理部門人力資源處提出申訴，并提交相關(guān)材料。人力資源處應(yīng)

　　在10個(gè)工作日內(nèi)，對申訴作出答復(fù)，情況復(fù)雜的，可予以延長，但一般不超過20個(gè)工作日。

　　第十條 附則

　　本辦法經(jīng)所務(wù)會(huì)討論通過后實(shí)施，由人力資源處牽頭會(huì)同科技處負(fù)責(zé)解釋。

kpi10

　　為進(jìn)一步深化中心的管理體制改革，激發(fā)內(nèi)部活力，引導(dǎo)和激勵(lì)廣大職工愛崗敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，根據(jù)沁政辦x315號(hào)文件規(guī)定，結(jié)合我中心實(shí)際，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子研究，全體職工討論，在原方案不斷進(jìn)行修訂完善的基礎(chǔ)上，制定本方案。

　　一、指導(dǎo)思想

　　堅(jiān)持以人為本，積極適應(yīng)新形勢、新任務(wù)對人的使用和管理，充分體現(xiàn)德、能、勤、績，調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。建立新型的工資收入分配制度，發(fā)揮績效工資的激勵(lì)效能，既要體現(xiàn)出崗位、職務(wù)、職稱、工作實(shí)績、貢獻(xiàn)大小，又要保證職工思想穩(wěn)定、單位和諧平穩(wěn)，提高衛(wèi)生防病工作水平，提升為人民群眾服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)疾控事業(yè)的全面、持續(xù)、和諧發(fā)展。

　　二、實(shí)施范圍

　　績效工資是以崗位為主，考核工作實(shí)績、貢獻(xiàn)大小的一種工資分配模式。本方案的實(shí)施范圍為中心在職在編工作人員。

　　三、組織領(lǐng)導(dǎo)

　　(一)基本原則

　　1、明確崗位職責(zé)，強(qiáng)化崗位管理。

　　績效工資的.分配應(yīng)加強(qiáng)崗位意識(shí)，明確崗位職責(zé)，強(qiáng)化崗

　　位管理，保證各項(xiàng)工作的落實(shí)。

　　2、嚴(yán)格崗位考核，注重崗位實(shí)績。

　　績效工資的分配要體現(xiàn)崗位目標(biāo)任務(wù)，要與實(shí)績和貢獻(xiàn)大小緊密結(jié)合，同時(shí)要將科室和中心考核相結(jié)合，平時(shí)考核和年度考核相結(jié)合。

　　3、堅(jiān)持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。

　　通過實(shí)行績效工資，進(jìn)一步完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，獎(jiǎng)勤罰懶，多勞多得。

　　(二)組織機(jī)構(gòu)

　　實(shí)施績效工資，政策性強(qiáng)，涉及面廣，關(guān)系到廣大職工的切身利益。為了確�？冃ЧべY的順利實(shí)施，中心成立績效工資考核分配工作導(dǎo)小組，組長由擔(dān)任，副組長由、擔(dān)任，成員由辦公室主任、財(cái)務(wù)科長及各科科長組成，全面負(fù)責(zé)中心的績效工資考核工作。

　　四、績效工資來源

　　績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩部分，總額由財(cái)政部門核定撥付�；�礎(chǔ)性績效工資占績效工資總額的70%，按照規(guī)定每月發(fā)放給每位職工;獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資占績效工資總額的30%，按照中心制定的方案進(jìn)行分配。

　　五、獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配原則

　　(一)明確崗位職責(zé)，強(qiáng)化崗位管理。以崗定薪、崗變薪變，向?qū)�業(yè)技術(shù)崗位傾斜。

　　(二)嚴(yán)格崗位考核，注重崗位實(shí)績。績效工資的分配要體現(xiàn)崗位目標(biāo)任務(wù)，要與實(shí)績和貢獻(xiàn)大小緊密結(jié)合，重點(diǎn)承擔(dān)向“績效考核”工作任務(wù)重、做出突出成績、技術(shù)含量高、風(fēng)險(xiǎn)大等人員傾斜。

　　(三)堅(jiān)持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。通過實(shí)行績效工資，進(jìn)一步完善分配激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化平時(shí)，注重成效，打破平均主義，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，獎(jiǎng)勤罰懶，多勞多得。

　　六、獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的分配與發(fā)放

　　按照政辦x315號(hào)文件規(guī)定，“在分配中堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干、和成績突出的工作人員傾斜”、“事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)績效工資水平與本單位工作人員績效工資水平要保持合理的比例，根據(jù)單位類別、層級、效益等因素，原則上其獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資水平控制在本單位工作人員獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資平均水平3倍以內(nèi)”。根據(jù)崗位職務(wù)不同，將按以下方法進(jìn)行分配。

　　(一)分配方案

　　中心的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資每半年發(fā)放一次，實(shí)行“點(diǎn)”考核制，每人半年考勤(滿勤)按180天(即180個(gè)“點(diǎn)”)計(jì)。然后依據(jù)每個(gè)人職務(wù)(職稱)、崗位、工齡等方面相應(yīng)加“點(diǎn)”。原則上中心領(lǐng)導(dǎo)每月加的“點(diǎn)”高于科室負(fù)責(zé)人、科室負(fù)責(zé)人同時(shí)承擔(dān)專業(yè)技術(shù)崗位的“點(diǎn)”要高于一般專業(yè)技術(shù)人員，一般專業(yè)技術(shù)人員的“點(diǎn)”要高于工勤人員，以進(jìn)一步增強(qiáng)中心全體人員的學(xué)習(xí)氛圍，激勵(lì)無職稱人員積極學(xué)習(xí)并考取職稱。

　　1、崗位：

　　職務(wù)：主任(正科七級)(+7“點(diǎn)”)、副主任(+6“點(diǎn)”)、科長(+4“點(diǎn)”)、副科長(+3“點(diǎn)”)。

　　管理崗位：管理七級(+6“點(diǎn)”)、管理八級(+4“點(diǎn)”)、管理九級(+3“點(diǎn)”)、管理十級(+0“點(diǎn)”)。

　　專技崗位：副高級(+5“點(diǎn)”)、中級(+4“點(diǎn)”)、醫(yī)師級(+3“點(diǎn)”)、醫(yī)士級(+1“點(diǎn)”)、未取得職稱(+0“點(diǎn)”)。

　　工勤崗位：技師(+3“點(diǎn)”)、高級工(+2“點(diǎn)”)、中級工(+1“點(diǎn)”)、初級工(+0“點(diǎn)”)。

　　2、工齡：

　　工齡在35年及以上者+3.5“點(diǎn)”、30年—34年+3“點(diǎn)”、25年—29年者+2.5“點(diǎn)”、20年—24年者+2“點(diǎn)”、15年—19年者+1.5“點(diǎn)”、10年—14年者+1“點(diǎn)”、5年—9年者+0.5“點(diǎn)”、5年以下+0“點(diǎn)”。

　　3、考勤：

　　全員半年考勤滿勤按180天計(jì)。

　　事假在15天(含)以內(nèi)者，每天扣1“點(diǎn)”;超過15天者，按本人應(yīng)發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的70%發(fā)放;全年事假累計(jì)超過22天者，不再享受獎(jiǎng)勵(lì)性績效。

　　病假超過三天者需出具縣級以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)診斷證明，3 天內(nèi)不扣錢，超過3天的每天扣0.5“點(diǎn)”，半年內(nèi)累計(jì)病假超過1個(gè)月的，該考核周期不再享受獎(jiǎng)勵(lì)性績效，全年累計(jì)病假超過2個(gè)月的，當(dāng)年不再享受的獎(jiǎng)勵(lì)性績效;需長期請病假的，按《人民政府辦公室關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范行政事業(yè)單位工作人員管理的意見》(辦x42號(hào))文件規(guī)定執(zhí)行。

　�、苓t到、早退一次扣0.5“點(diǎn)”分;單位組織查崗時(shí)發(fā)現(xiàn)無故缺崗一次扣0.5“點(diǎn)”;上班時(shí)間玩游戲、炒股票、看電影等發(fā)現(xiàn)一次扣0.5“點(diǎn)”。

　�、輹绻っ刻炜�2“點(diǎn)”，曠工超過5個(gè)工作日(開會(huì)、處突、外出等工作時(shí)早退、遲到、無故缺崗、上班期間玩游戲、炒股票、看電影等3次算一個(gè)工作日)或推諉、不作為累計(jì)3次均不參與獎(jiǎng)勵(lì)性績效發(fā)放。

　�、薇蝗罕娡对V一次扣3“點(diǎn)”，被上級通報(bào)一次扣5“點(diǎn)”，工作中發(fā)生重大責(zé)任事故的直接責(zé)任人不參與獎(jiǎng)勵(lì)性績效發(fā)放。

　　⑦抗命拒不執(zhí)行或者有異議不按程序申訴的不參與獎(jiǎng)勵(lì)性績效發(fā)放。

　　以上各項(xiàng)累計(jì)計(jì)算�；�、喪、嫁、娶、產(chǎn)及公休等假期，按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行�？记谝罁�(jù)各科室及辦公室的考勤記錄為準(zhǔn)，每次發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資前進(jìn)行公示。

　　(二)計(jì)算方法

　　在獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資總額中提取加、值班等費(fèi)用后，剩余的績效工資額÷所有人員的總“點(diǎn)”數(shù)=元/人〃天，個(gè)人總“點(diǎn)”數(shù)×元/人〃天=個(gè)人績效工資。

　　(三)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資發(fā)放

　　按照上級規(guī)定的發(fā)放時(shí)間和考核結(jié)果，經(jīng)辦公室進(jìn)行匯總并報(bào)上級備案后，由財(cái)務(wù)科統(tǒng)一發(fā)放。

　　七、見習(xí)期職工按國家應(yīng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

　　八、該實(shí)施方案在執(zhí)行中將逐步完善，以達(dá)到更科學(xué)更合理。

　　九、本方案提交職工大會(huì)討論通過，報(bào)衛(wèi)生局批準(zhǔn)后生效。

　　十、本方案由單位績效工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。

　　十一、此方案于x4年1月1日執(zhí)行。

kpi11

　　一.總則

　　1.1為充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性和主動(dòng)性，建立有效激勵(lì)與約束機(jī)制，客觀準(zhǔn)確評價(jià)員工的工作業(yè)績、工作能力和工作表現(xiàn)，肯定和體現(xiàn)員工價(jià)值，激發(fā)員工潛能，提高員工工作熱情，使員工積極、主動(dòng)、高效地完成工作。保證員工個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，促使企業(yè)、部門和員工共同發(fā)展。為員工的晉升、崗位調(diào)整以及薪酬調(diào)整等提供可靠依據(jù)。

　　1.2公司全員績效考核是指以公司發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使公司所屬部門、管理者、員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評價(jià)，激勵(lì)部門與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，保證公司持續(xù)發(fā)展的有效管理方法。

　　1.3公司通過實(shí)行全員績效考核制度的目的是為優(yōu)化人力資源配置、薪酬分配、職務(wù)調(diào)整、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等提供依據(jù);提升公司整體績效，實(shí)現(xiàn)員工、部門、公司的共同發(fā)展。

　　二.適用范圍

　　2.1公司實(shí)行全員績效考核，本辦法適用于公司所有人員。

　　三.關(guān)鍵詞解釋：

　　3.1KPI定義：把對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法，使目標(biāo)管理法的有效實(shí)施，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)以下均簡稱KPI。

　　3.2績效計(jì)劃：績效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對員工績效期望并得到員工認(rèn)可的過程，由部門負(fù)責(zé)人與員工對工作目標(biāo)和工作內(nèi)容進(jìn)行討論并形成一致意見。如有調(diào)整，雙方需進(jìn)行溝通確認(rèn)。

　　四.考核原則

　　4.1公司績效考核遵循逐級考核原則、雙向溝通原則、指標(biāo)確定原則、一致性原則、客觀性原則、公平性原則、公開性原則、保密原則。

　　4.1.1逐級考核原則：逐級管理、逐級負(fù)責(zé)、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

　　4.1.2雙向溝通原則：每次考核時(shí)，考核者與被考核者都應(yīng)該按工作目標(biāo)等考核內(nèi)容開誠布公的進(jìn)行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考評者。

　　4.1.3指標(biāo)確定原則。指標(biāo)確定要遵循可量化、可衡量、可考核、可實(shí)現(xiàn)績效考核辦法。

　　4.1.4一致性原則：在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持一年之內(nèi)考核的方法具有一致性;

　　4.1.5客觀性原則：考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，避免由主觀臆斷和個(gè)人感情色彩等帶來的誤差;

　　4.1.6公平性原則：員工的工作目標(biāo)等考核內(nèi)容，考核人應(yīng)在考核初期予以明確;對于同一崗位的員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn);

　　4.1.7公開性原則：保證員工及時(shí)知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果。

　　4.1.8保密原則：除管理人員因工作需要可查看員工的考核資料外，其他員工不得翻看、查閱。任何接觸到考核資料的人員都有保密的義務(wù)，不得散布、傳播。

　　五.績效管理責(zé)權(quán)分工

　　5.1行政人事部責(zé)權(quán)：

　　行政人事部負(fù)責(zé)制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門考核工作的進(jìn)行，提供必要的.咨詢和培訓(xùn)，匯集、建檔和分析績效管理的有關(guān)資料，對部門的績效改善和績效考核結(jié)果應(yīng)用提出建議，應(yīng)用考評結(jié)果進(jìn)行有關(guān)的人事決策。

　　5.2部門責(zé)權(quán)：

　　確定各級考評關(guān)系，負(fù)責(zé)與被考評員工溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)員工崗位分工、職責(zé)，合理制訂員工關(guān)鍵績效指標(biāo)考核項(xiàng)目及具體考核標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定各考核項(xiàng)目在所有考核項(xiàng)目中所占權(quán)重。運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行一定范圍內(nèi)的人事決策，組織部門內(nèi)各級評估的進(jìn)行;部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制本部門內(nèi)員工績效管理工作的良好運(yùn)行。保證績效考核工作的質(zhì)量和效果。

　　5.3考評人責(zé)權(quán)

　　考評人一般為員工的直接上級主管，必須與員工進(jìn)行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實(shí)對下屬員工的績效進(jìn)行考評;考評結(jié)束后應(yīng)及時(shí)將結(jié)果反饋給員工本人，若與員工的意見不一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋;對員工的發(fā)展計(jì)劃提供必要的支持�？筛鶕�(jù)員工績效考核結(jié)果提出調(diào)崗、獎(jiǎng)金評定、調(diào)薪等獎(jiǎng)懲建議。

　　六.考核程序

　　6.1績效考核程序�？冃Э己顺绦驊�(yīng)包括績效計(jì)劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核與評價(jià)、反饋與溝通、匯總與呈報(bào)等五個(gè)必要環(huán)節(jié)：

　　6.1.1績效計(jì)劃：由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，根據(jù)績效考核指標(biāo)體系，將企業(yè)和部門績效目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合崗位職責(zé)，形成、制定各崗位、各員工日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)和工作計(jì)劃。

　　6.1.2績效監(jiān)控與輔導(dǎo)：直接主管必須全程追蹤績效計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，促進(jìn)績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

　　6.1.3績效評價(jià)與考核：由直接主管負(fù)責(zé)按照績效計(jì)劃確定的工作任務(wù)與目標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面對工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)與考核。按照員工對應(yīng)的工作能力和工作態(tài)度考核指標(biāo)及考核周期，進(jìn)行工作行為評價(jià)與考核。

　　6.1.4溝通和反饋：從績效計(jì)劃的訂立、執(zhí)行、評價(jià)的整個(gè)過程，直接主管都要注重與員工的溝通�？冃гu價(jià)完成后，直接主管必須同被考核者進(jìn)行面談，并將考核結(jié)果反饋給被考核者。績效溝通和反饋的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見，共同分析期望與結(jié)果之間存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

　　6.1.5匯總與呈報(bào)：由行政人事部門負(fù)責(zé)匯總各部門考評結(jié)果，作出分析結(jié)果呈報(bào)公司負(fù)責(zé)人參考。

　　七.考核內(nèi)容

　　7.1績效考核分為部門考核和員工考核。部門考核以工作業(yè)績?yōu)榭己藘?nèi)容;員工績效考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核等方面進(jìn)行考核。其中，部門負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績與其所在的部門的工作業(yè)績一致。

　　7.2績效考核內(nèi)容針對不同層次、不同職位的人員有不同要求，主要有以下內(nèi)容：

　　7.2.1工作業(yè)績是指完成工作目標(biāo)的程度，包括完成工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對企業(yè)、部門目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度等。

　　7.2.2工作能力是指勝任本職工作必備的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體能等。

　　7.2.3工作態(tài)度是指積極性、責(zé)任心、合作意識(shí)、敬業(yè)精神等。

　　工作能力和工作態(tài)度是員工績效考核的共性指標(biāo)。其在績效考核內(nèi)容的權(quán)重，由各部門在組織實(shí)施時(shí)，根據(jù)不同的崗位、層次予以具體確定。

　　7.3對不同職務(wù)區(qū)間和不同崗位序列的員工，除了主要考核工作業(yè)績外，工作能力和工作態(tài)度的考核內(nèi)容應(yīng)各有側(cè)重：

　　7.3.1對中層管理人員，應(yīng)側(cè)重組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、授權(quán)指導(dǎo)、成本意識(shí)和員工隊(duì)伍穩(wěn)定的考核;

　　7.3.2對一般管理和專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重專業(yè)業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行能力、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神的考核;

　　7.3.3對普通辦事人員，即在直接從事具體事務(wù)執(zhí)行或服務(wù)的人員，應(yīng)側(cè)重技能水平、責(zé)任感、服務(wù)意識(shí)、紀(jì)律性的考核。

　　7.4各部門要切實(shí)將本部門的發(fā)展目標(biāo)和年度任務(wù)層層分解、逐級落實(shí)，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相融合。

　　八考評方法。

　　8.1原則上工作業(yè)績的評價(jià)主要采用目標(biāo)管理法，工作能力和工作態(tài)度的評價(jià)主要采用量表法。

　　8.2普通員工采用自評、上級考評相結(jié)合的考核方式。部門負(fù)責(zé)人采用公司負(fù)責(zé)人自評、上級考評及民主測評相結(jié)合的360考核方式。

　　8.2.1自評：被考核者按考核要求，實(shí)事求是地對工作行為及所完成的工作項(xiàng)目、完成時(shí)間、效果等，進(jìn)行自我評價(jià);

　　8.2.2上級考評：由了解被考核者工作情況的直接主管負(fù)責(zé)進(jìn)行評價(jià)考核;

　　8.2.3民主測評：對公司各部門負(fù)責(zé)人實(shí)施360績效考核，由公司負(fù)責(zé)人、其他部門主管、下屬人員對該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行進(jìn)行民主測評，主要用于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力、工作能力、協(xié)調(diào)能力和工作態(tài)度的評價(jià)。

　　九.考評周期。

　　9.1季度考評主要評價(jià)工作業(yè)績和工作態(tài)度，以季度為周期，采用上級對部門下級評價(jià)的方式;

　　9.2年度考評是對年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行綜合評價(jià)。年度工作業(yè)績按考核期累積考評分的平均分計(jì)算。

　　十.考核結(jié)果應(yīng)用

　　10.1績效考核結(jié)果是薪酬分配、勞動(dòng)合同管理、人員配置、崗位變動(dòng)、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先、晉級(晉升)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。員工的績效考核結(jié)果行政人事部存檔管理，做到有據(jù)可查。

　　10.2員工年度績效考核結(jié)果為“合格”及以上等級者，方可參加更高級別崗位的競聘�？冃Э己私Y(jié)果為“待改進(jìn)”者，直接主管應(yīng)向其提出績效改進(jìn)建議，尋找差距，使其改善績效。年度績效考核結(jié)果為“差”者，所在部門應(yīng)給予離崗培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，薪酬隨崗位變動(dòng)而降低。

　　10.3直接主管必須根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，與員工一起對考核中未達(dá)績效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，提出績效改進(jìn)計(jì)劃績效考核辦法，并將改進(jìn)計(jì)劃列入下一期的考核內(nèi)容。

　　10.4各單位結(jié)合員工的績效考核情況，改進(jìn)員工績效計(jì)劃，有針對性的開展員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，作為落實(shí)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

　　10.5績效考核結(jié)果分為杰出、優(yōu)秀、良好、待改進(jìn)、差五個(gè)等級。由被評估人的直接上級或績效管理部門進(jìn)行共同審核。

　　10.6員工考核等級實(shí)行強(qiáng)制分布法予以控制，實(shí)行杰出控制在5%以內(nèi)，優(yōu)秀控制在15%以內(nèi)，良好控制在60%以內(nèi)、待改進(jìn)控制在15%以內(nèi)，差控制在5%以內(nèi)。部門考核等級強(qiáng)制分布在本公司范圍內(nèi)控制;員工考核等級在其所在部門范圍內(nèi)控制。

　　10.7發(fā)生下列情況之一的，員工年度績效考核結(jié)果直接確認(rèn)為差，所在部門在考核的評定基礎(chǔ)上，降一級別認(rèn)定：

　　10.7.1員工違法違紀(jì)受上級領(lǐng)導(dǎo)追究、裁決的;

　　10.7.2員工受行政嚴(yán)重警告或公司領(lǐng)導(dǎo)警告及以上處分;

　　10.7.3員工因工作失誤、失職，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失的;

　　10.7.4員工或部門發(fā)生嚴(yán)重影響公司形象的事件，受通報(bào)批評或各種行政處分的。

　　十一.績效工資核算、發(fā)放

　　11.1員工的考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤;部門應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將考核結(jié)果匯總上報(bào)人力資源部，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果審核、統(tǒng)計(jì)員工績效工資。

　　11.2考評采用100分制�？荚u結(jié)果分為五檔，分別對應(yīng)考評得分如下杰出(100分)、優(yōu)秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改進(jìn)(59-40分)、差(39分及以下)。

　　11.2.1績效考核評為差的員工當(dāng)月績效工資按60%比例發(fā)放。

　　11.2.2績效考核評為待改進(jìn)的員工當(dāng)月績效工資按80%比例發(fā)放。

　　11.2.3績效考核評為良好的員工當(dāng)月績效工資按100%比例發(fā)放。

　　11.2.4績效考核評為優(yōu)秀的員工當(dāng)月績效工資按110%比例發(fā)放。

　　11.2.5績效考核評為杰出的員工當(dāng)月績效工資按150%比例發(fā)放。

　　十二.績效考核表

　　12.1考核工作使用由公司人力資源部統(tǒng)一制定的KPI績效考核評定表。

　　十三.績效溝通

　　13.1每季度開展一次績效面談，部門內(nèi)部可根據(jù)工作需要增加面談次數(shù)。

　　13.2面談方式：以正式的、一對一、面對面的方式進(jìn)行。

　　13.3其他要求：面談時(shí)至少提前一天通知員工，使雙方都做好必要的準(zhǔn)備工作;面談結(jié)束后的當(dāng)日在《員工績效面談?dòng)涗洷怼飞闲纬捎涗�，由雙方認(rèn)可后與考核表一起提交。

　　13.3員工對考核結(jié)果存在異議的，應(yīng)與直接主管溝通協(xié)調(diào)。經(jīng)過績效反饋溝通后，員工對評價(jià)結(jié)果仍有異議的，可在2個(gè)工作日內(nèi)，向行政人事部申訴，逾期不提出異議視為同意。員工提出申訴后由人力資源部及投訴者上級針對其投訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查、協(xié)商解決，并在5個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行復(fù)核審定。必要時(shí)由總經(jīng)理最終裁決。

　　十四.附則

　　14.1本辦法由行政人事部負(fù)責(zé)制定與解釋，由總經(jīng)理簽核后生效，修整時(shí)亦同。

　　14.2本辦法自20xx年xx月xx日公布實(shí)施;其中為20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日為試運(yùn)行期;自20xx年xx月xx日起正式運(yùn)行。

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　　摘要：本文將介紹采購方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施，包括確定指標(biāo)體系、設(shè)定目標(biāo)、制定考核方法、實(shí)施考核與評估等步驟。通過對采購進(jìn)行科學(xué)評估，能夠提高采購團(tuán)隊(duì)的工作效率與質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。

　　1. 引言

　　1.1 采購績效的重要性

　　采購績效是衡量采購團(tuán)隊(duì)工作效率與質(zhì)量的重要指標(biāo)。通過科學(xué)的績效考核方案，可以促進(jìn)采購團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力，提高采購流程的效率與透明度，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。

　　1.2 研究目的與意義

　　本文旨在研究采購KPI績效考核方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施過程，通過確定指標(biāo)體系、設(shè)定目標(biāo)、制定考核方法、實(shí)施考核與評估等步驟，為企業(yè)提供科學(xué)可行的績效考核方案，以提高采購團(tuán)隊(duì)的工作效率與質(zhì)量。

　　2. 指標(biāo)體系的確定

　　2.1 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　根據(jù)企業(yè)的采購目標(biāo)與戰(zhàn)略，確定與之相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。常見的采購績效指標(biāo)包括采購成本、供應(yīng)商評估、交貨時(shí)間、供應(yīng)鏈管理等。

　　2.2 分解指標(biāo)體系

　　將關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為更具體的子指標(biāo)，形成指標(biāo)體系。例如，采購成本可以分解為物料成本、運(yùn)輸成本等。

　　2.3 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重

　　根據(jù)各指標(biāo)的重要程度，為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定合理的權(quán)重。權(quán)重的設(shè)定應(yīng)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與采購團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況。

　　3. 目標(biāo)設(shè)定

　　3.1 確定目標(biāo)的可量化與可達(dá)性

　　目標(biāo)應(yīng)具備可量化與可達(dá)性，既能夠被具體衡量，又符合采購團(tuán)隊(duì)的實(shí)際水平與能力。

　　3.2 制定階段性目標(biāo)

　　將績效考核目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，以便更好地跟蹤與評估采購團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展。

　　3.3 考慮個(gè)別差異與特殊情況

　　在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮到個(gè)別差異與特殊情況的存在，以確保目標(biāo)的公平性與合理性。

　　4. 考核方法的制定

　　4.1 選擇合適的考核方法

　　根據(jù)指標(biāo)的性質(zhì)與采購團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，選擇合適的考核方法，例如定量評分、360度評估、自評等。

　　4.2 設(shè)定考核周期與頻率

　　根據(jù)采購團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，設(shè)定合理的考核周期與頻率，以確�？己私Y(jié)果的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。

　　4.3 確定考核評分標(biāo)準(zhǔn)

　　為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定具體的評分標(biāo)準(zhǔn)，便于評估采購團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備客觀性、可操作性與公正性。

　　5. 實(shí)施考核與評估

　　5.1 采購績效數(shù)據(jù)的收集與整理

　　通過采購系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等手段，收集與整理采購績效相關(guān)的數(shù)據(jù)，形成績效報(bào)告。

　　5.2 考核結(jié)果的分析與評估

　　對采購績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與評估，根據(jù)評估結(jié)果，給予采購團(tuán)隊(duì)及時(shí)的'反饋與指導(dǎo)。

　　5.3 績效考核結(jié)果的通報(bào)與反饋

　　將績效考核結(jié)果通報(bào)給采購團(tuán)隊(duì)成員，并對優(yōu)秀者進(jìn)行表彰與獎(jiǎng)勵(lì)，對不足者提出改進(jìn)要求與支持。

　　6. 考核結(jié)果的應(yīng)用與優(yōu)化

　　6.1 利用績效結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲與激勵(lì)

　　根據(jù)績效考核結(jié)果，對采購團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)懲與激勵(lì)，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造力。

　　6.2 優(yōu)化考核方案與指標(biāo)體系

　　根據(jù)實(shí)際應(yīng)用中的問題與反饋，及時(shí)調(diào)整與優(yōu)化考核方案與指標(biāo)體系，以提高考核的準(zhǔn)確性與有效性。

　　8. 采購KPI績效考核方案的實(shí)施效果

　　科學(xué)合理的采購KPI績效考核方案能夠提高采購團(tuán)隊(duì)的工作效率與質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。

　　9. 建議與展望

　　在實(shí)施過程中，需要與采購團(tuán)隊(duì)充分溝通與配合，關(guān)注績效考核的公平性與激勵(lì)機(jī)制的合理性，不斷優(yōu)化與改進(jìn)績效考核方案。未來，可以加強(qiáng)對采購績效數(shù)據(jù)的挖掘與分析，進(jìn)一步提升績效考核的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。

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　　KPI（KeyPerformance Indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是用于衡量員工績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。由于KPI來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此能夠?qū)⒅笇?dǎo)性的戰(zhàn)略分解到部門和員工層面，轉(zhuǎn)化為可操作的工作目標(biāo)。與傳統(tǒng)的績效管理體系相比，以KPI為核心的績效管理體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。因此建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是企業(yè)做好績效管理的關(guān)鍵。企業(yè)該如何建立KPI指標(biāo)體系呢？站在專業(yè)的角度，華恒智信來為您解答。

　　首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)級KPI要素。

　　企業(yè)中高層需要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后提取企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)需要完成的子目標(biāo)，再將戰(zhàn)略子目標(biāo)匯總、分解，確定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如，某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)如果是將本企業(yè)建立為優(yōu)秀服務(wù)型企業(yè)，那么它的戰(zhàn)略子目標(biāo)就可能是優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、優(yōu)質(zhì)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為了達(dá)成戰(zhàn)略子目標(biāo)，需要將每個(gè)子目標(biāo)分解，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)這一子目標(biāo)可以分解為優(yōu)秀的生產(chǎn)流程、優(yōu)秀的安全管理等等。需要注意的是，企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的核心競爭力聯(lián)系，需要結(jié)合企業(yè)的過去、現(xiàn)狀與未來，思考依靠哪些因素企業(yè)才能獲得或持續(xù)成功。

　　第二步，明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。

　　很多管理者會(huì)認(rèn)為，下一步就是將企業(yè)級KPI分解到各個(gè)職能部門。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略子目標(biāo)需要某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能達(dá)成。企業(yè)級KPI在分解到部門的過程中，會(huì)涉及到支持各個(gè)戰(zhàn)略子目標(biāo)的`業(yè)務(wù)流程；假如支持性業(yè)務(wù)流程不清晰，KPI在部門層面的分解勢必會(huì)遇到阻礙。因此，在分解部門級KPI之前，還需要明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。

　　在明確業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時(shí)，首先借助頭腦風(fēng)暴分析法和魚骨圖等工具，將戰(zhàn)略子目標(biāo)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程之間建立關(guān)聯(lián)，確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程。然后需要確認(rèn)在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下，各業(yè)務(wù)流程自身的目標(biāo)是什么。可以運(yùn)用九宮圖的方式，進(jìn)一步明確各流程目標(biāo)分解在不同維度上的詳細(xì)內(nèi)容。

　　在這一步驟中，企業(yè)建立了業(yè)務(wù)流程與職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

　　第三步，提取部門級KPI。

　　然后，通過上述環(huán)節(jié)建立起來的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、職能部門之間的聯(lián)系，提取部門級KPI。

　　某些企業(yè)級KPI可以直接下落到某個(gè)部門，成為部門級KPI；但大多數(shù)的指標(biāo)需要幾個(gè)職能部門合作執(zhí)行，則需要將其進(jìn)一步分解，成為部門級可執(zhí)行的指標(biāo)。另外，部門負(fù)責(zé)人還需要確認(rèn)，企業(yè)級的KPI分解到本部門的指標(biāo)，能否合理、科學(xué)、有效地執(zhí)行。

　　最后，根據(jù)部門級KPI、業(yè)務(wù)流程以及各崗位職責(zé)，確定員工或崗位級的KPI。

　　員工級的KPI要能夠準(zhǔn)確反映其所在崗位的績效，并與員工的行為建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)。至此，企業(yè)戰(zhàn)略化為可執(zhí)行的指標(biāo)，落實(shí)到了員工身上，指導(dǎo)員工個(gè)人的工作目標(biāo)。

　　經(jīng)過上述流程建立的KPI體系，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、各職能部門與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。然而企業(yè)的發(fā)展處于動(dòng)態(tài)之中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)外界條件、自身發(fā)展情況，及時(shí)對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行診斷、調(diào)整、更新，制定出符合企業(yè)當(dāng)下及未來需要的績效考核指標(biāo)體系。

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　　1. 引言

　　銷售KPI（Key Performance Indicator）考核方案是指為評估銷售人員工作績效而制定的一套衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系。它對于企業(yè)來說具有重要的意義，可以幫助企業(yè)及時(shí)了解銷售團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績。

　　2. 定義

　　銷售KPI績效考核方案是根據(jù)企業(yè)的銷售目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定的用于衡量銷售人員績效的指標(biāo)體系。這些指標(biāo)通常包括銷售額、銷售增長率、客戶滿意度、銷售周期、回款率等。

　　3. 重要性

　　銷售KPI績效考核方案對于企業(yè)而言具有重要的作用。首先，它可以幫助企業(yè)及時(shí)了解銷售團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)；其次，它可以促使銷售人員明確目標(biāo)，提高工作動(dòng)力和效率；最后，它可以幫助企業(yè)管理者評估銷售策略的有效性，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

　　4. 制定過程

　　制定銷售KPI績效考核方案需要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：

　　4.1 確定銷售目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)的'戰(zhàn)略規(guī)劃和市場需求，設(shè)定具體的銷售目標(biāo)。

　　4.2 選擇指標(biāo)：根據(jù)銷售目標(biāo)，選擇適合的指標(biāo)，如銷售額、銷售增長率、客戶滿意度等。

　　4.3 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重：根據(jù)指標(biāo)的重要性，為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，以反映其在總體績效考核中的重要程度。

　　4.4 制定績效評定標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)指標(biāo)的設(shè)定和權(quán)重，制定相應(yīng)的績效評定標(biāo)準(zhǔn)，明確各個(gè)績效等級的要求。

　　4.5 定期評估和調(diào)整：定期對銷售人員的績效進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整績效考核方案，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

　　5. 指標(biāo)設(shè)定

　　根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標(biāo)，可以選擇一些常用的銷售KPI指標(biāo)，如下所示：

　　5.1 銷售額：以銷售金額作為衡量銷售績效的指標(biāo)。

　　5.2 銷售增長率：以銷售額的增長率來評估銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)。

　　5.3 客戶滿意度：通過客戶調(diào)研等方式，評估銷售人員的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。

　　5.4 銷售周期：衡量銷售人員從接觸客戶到成交的時(shí)間。

　　5.5 回款率：衡量銷售人員的回款能力和回款速度。

　　銷售KPI績效考核方案對于企業(yè)來說至關(guān)重要。通過制定明確的指標(biāo)體系，可以幫助企業(yè)及時(shí)評估銷售團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績。在制定方案時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標(biāo)選擇適合的指標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重和評定標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還需要定期評估和調(diào)整方案，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。只有不斷優(yōu)化和完善銷售KPI績效考核方案，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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　　KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　KPI的考核范圍可大可小，制定標(biāo)準(zhǔn)也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會(huì)把全年KIP的考核結(jié)果做為年終獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，同時(shí)把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會(huì)流于形式。

　　KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的`關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。對于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。

　　1、做好實(shí)施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認(rèn)識(shí)到KPI考核實(shí)施的必要性、重要性、緊迫性。

　　2、采取有效的激勵(lì)措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎(jiǎng)金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

　　3、統(tǒng)一KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾�(gè)部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細(xì)化到部門的各個(gè)崗位。

　　4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個(gè)人的考核基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)為100分，沒有按時(shí)完成一項(xiàng)指標(biāo)就扣X分，超額完成一項(xiàng)指標(biāo)就加X分，加滿為止。

　　5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時(shí)，部門主管要簽字確認(rèn)。同時(shí)，任何加分、扣分、獎(jiǎng)罰情況都要得到當(dāng)事人的確認(rèn)。

　　6、每個(gè)月盤點(diǎn)KPI考核實(shí)施的效果，同時(shí)不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時(shí)定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。

　　7、從長遠(yuǎn)來說，通過KPI考核的實(shí)施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。

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